一、全面预算概述
　　凡事预则立，不预则废。企业按预算经营，有计划运作，可以确保企业年度经营目标的达成，加强内部控制，防范意外风险。而一个没有预算的企业，犹如在茫茫黑夜，一艘迷失在大海上的战舰，缺少罗盘、缺少GPS，不知道目标在哪，也不知道离目标有多远，战舰的性能再优良，也不能有效发挥它的威力和作用。
预算是一套系统的方法，通过对战略目标进行分解量化，实现目标落实到各级管理组织，目标贯穿于各个业务细节，并合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，使企业的各项目标可控制、可预测、可实现。
　　预算管理是信息社会对企业管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义及重要性可以概括为：
　　● 推进企业实现发展战略的重要抓手
　　● 加强企业经营管理的工具
　　● 优化企业资源配置、提高经济效益的基础
　　● 实施内部控制和防范风险的手段
　　● 促进企业内部实现制约和激励的措施

　　二、全面预算管理存在的主要问题
　　很多企业推行预算管理的结果并不理想，预算编制不准，执行监控不力，企业成本并没下降。每年企业人员加班加点花费数月编制的预算，根本无法与企业经营管理结合起来，预算形同做“表”，成了为了编制预算而预算。
　　目前企业全面预算管理存在以下主要问题：
　　预算基础体系问题
　　● 预算组织不健全。财务部门包揽所有编制工作，业务部门参与配合较少
　　● 缺少战略规划，或者战略规划与年度预算管理不衔接
　　● 预算指标分解不科学不具体，可操作性差，预算落实和考核困难
　　● 没有与预算配套的绩效考核体系，预算工作不严肃，缺乏重视

　　预算编制问题
　　● 预算编制以财务部门为主，削弱了预算的合理性和对业务的指导作用
　　● 预算编制依据不够 , 大多数企业的预算编报是在上一年业务数据基础之上，缺少基于行业模型的预算测算
　　● 预算编制通常只是明确了较粗的预算指标，缺少相应的资源计划和控制方案
　　● 通常采用Excel编制，数据不够规范，无法控制数据的有效性、完整性，无法有效记录调整版本，数据的共享和协同都比较困难
　　以上问题造成预算编制不合理，预算管理责、权、利不匹配，预算目标与战略规划、经营计划、市场环境、企业实际等相脱离，结果是预算缺少准确性和权威性，预算目标无法得到有效的贯彻执行。
预算审批问题
　　● 无法进行审批过程的管理。 采用Excel的编制方式，无法组织有效的审批过程管理，数据可以在任意环节任意修改，修改后也无法有效通知到初始编制人
　　● 无法保留多个审批人的意见和审批过程的记录，不能方便查询审批情况
　　● 全面预算未经适当审批或超越授权审批，可能导致预算权威性不够，执行不力，或可能因出现重大差错、舞弊而导致损失。

　　预算控制与分析问题
　　● 预算执行过程中缺乏对业务系统的有效控制
　　● 缺乏有效的预算反馈和报告体系，预算分析不及时，预算事中控制困难

　　预算调整与考核问题
　　● 预算调整依据不充分、方案不合理、审批程序不严格，可能导致预算调整随意、频繁，预算失去严肃性和“硬约束”
　　● 因不能及时掌握当前预算的执行数据，所以有效评价目标达成情况困难，绩效考核缺少权威

　　三、全面预算管理体系

　　全面预算管理思想
　　全面预算管理注重“战略—预算—绩效” 闭环管理。其管理过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。通过全面预算管理实施，可以明确企业的经营目标，优化资源配置，量化考核，以保证企业预期目标的达成。
　　实施全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，在目标利润导向下，进行预算编制、审批、汇总，在进行预算编制时可以通过业务模型进行预测，以提高预算编制的准确性。然后执行控制，并对预算执行情况进行差异分析，分析原因，并进行资源配置的调整，一个预算周期末要对预算编制情况及预算完成情况进行考核，并作为企业经营评价的基础，与企业绩效考核结合并指导下一周期的目标制定。

 
　　全面预算闭环管理模式

　　全面预算管理是集团战略管理的支撑，是公司治理的重要组成部分。其实质是通过各项预算指标的分解和量化，处理集团公司与职能部门和子公司之间在业务管理上的集中与分散，在财务管理权限上的集权与分权，在业务流程上的分工和协作。

　　■ 全面预算基础体系
由于预算的编制影响到整个集团公司的战略发展，因此必须统一领导，分级管理，并需要建立相应的管理组织。在该组织的统一领导下，结合企业的战略目标制定企业的预算目标体系，并选择合适的预算体系模型及编制原则下发下级单位。下级单位的各执行组织结合企业情况采用上下结合的方式进行预算编制并上报，根据相应的审批制度进行审批执行及分析考评。
         
　　■ 全面预算编制流程
　　编制流程可以根据企业需要定义，一般以两上两下居多，部分管理细致的企业也会选择多上多下的流程。
　　所谓两上两下：
　　一上：下级根据上级的预算编制要求进行下年业务的估算并编制全面预算并上报审批，上级经过汇总平衡、审批通过；
　　一下：上级和下级进行反复沟通讨论，在一上预算的基础上形成一下的预算指标，并进行下达；
　　二上：下级单位根据上级一下的预算指标，重新调整全面预算的目标和任务，形成二上的预算，并进行上报；
　　二下：上级单位对二上的预算进行汇总平衡，审批通过后进行下发，成为下级单位正式的预算；
　　预算编制过程中可以依据当年实际业务的发生数，或者依据新的定额、价格等因素重新测算形成；

　　 ■ 全面预算流程审批
　　全面预算管理的审批分为上级单位对下级单位的预算数据的审批、企业内部预算申请的流程审批及执行申请的流程审批。企业根据经营计划及资金支出计划形成预算申请，然后根据定义的审批流程进行审批处理，审批通过后形成本企业的预算数据。企业在业务执行时，要先进行执行申请，并按照定义的审批流程审批通过后才允许执行，并同时归集预算完成数据。在预算执行过程中因客观原因需要可以对预算进行调整和追加。

　　■ 预算执行控制
　　审批通过的预算数据允许执行。浪潮全面预算管理系统提供一个控制接口实现业务系统与预算系统连接，在预算系统中设置控制方式，可以当期控制也可累计控制，控制时可以刚性控制也可柔性提示，在业务系统进行业务处理时自动根据预算设置的预警控制条件实时检查预算情况及已完成情况进行控制，并在业务发生时给予提示，实现了预算的事中控制，并自动将执行数据归集到预算系统中，为预算分析奠定基础。

    ■ 预算差异分析
　　在预算执行过程中可以对预算的执行情况及时查询分析，可以通过单位组织结构、产品项目、预算期间及预算版本等多个维度进行查询分析。对预算项目的预算数据与执行数据对比分析，分析差异，并且可以逐级穿透，分析差异原因。可采用指标分析、对比分析、环比分析、定基分析等多种分析方法，为企业决策提供支持。并能进行图形化展现，形成图文并茂的分析报告。并根据相应的KPI考评指标，定期对预算执行情况进行考核和评价。

 
                                        预算分析
　　■ 预算调整
　　预算执行过程中由于市场的变化或者政策的变动等原因，或经过差异分析等原因需要对于后期的预算数据进行调整或追加，更合理地调配公司资源，为实现企业目标服务。通过该功能可以进行相应的预算调整，并且对于调整多次的预算项目数据可以通过分版本号来记录预算项目数据的调整过程。

预算调流程调整

　　■ 预算考评
　　全面预算管理是企业战略目标的细化分解和量化，是企业战略的实施方案。预算编制的是否准确，预算执行是否达到了目标要求，都要进行考评分析，并根据预算编制和执行的优劣与企业经理人及员工的薪酬建立联系，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。预算考评也是一个预算周期内的最后一步工作，通过考核评价，发现问题，总结经验，指导下一周期的预算编制工作，形成一个循环渐进的管理模式。

全面预算考评