世一堂的成长之痛
　　创建于1903年的世一堂与北京同仁堂齐名，在药界素有“里有同仁，外有世一”之美称。其产品在民国四年（1915年）就曾代表国货精品参加首届“国际巴拿马博览会”，并获金奖。1986年，世一堂异地扩建改造，规模与品牌的协调带来了世一堂之后几年跨跃式的发展，老字号焕发了前所未有的生命力。
　　然而，如同所有老牌国企在发展进程中遭遇的瓶颈一样，技术的优势和领导者精神领袖力量随着市场经济体制改革的日趋深入、市场竞争的日益激烈渐渐弱化。传统的管理模式在新的市场形式下捉襟见肘。企业管理层，企业各部门之间的沟通不畅，直接影响了企业的效率和发展进程。
　　1996年，在中国企业由人治管理向以财务制度为核心的管理体系转型的浪潮中，世一堂上了第一套个人开发的财务软件，这套以录入、统计为主要功能的软件，是在世一堂“走一步看一步”的心态下建设的。这也是刘宏斌谈到的那个“过程”的起步。在今天看来，这种信息化建设的心态似乎是有些盲目，但在其时，却是大多数企业在最初上系统时必然经历的过程。而这个过程对于世一堂来讲作用还是显而易见。如同平地搭起的建筑一样，在之前纯手工的参照下，采用计算机的操作方式明显地提高了效率，在财务的准确度和响应速度上都有了很大的提升。最重要的是，这个起步的过程，让世一堂的员工和管理层将IT技术这种抽象的理念与企业现实的操作结合了起来，给之后的信息化建设在理念和认识上做了一个铺垫。
　　然而，随着人们对计算机技术认识的日渐深入，录入和统计的功能已经远不能满足企业核算的需要。2000年，世一堂的目光投向通用财务软件，有了第一次应用的经验，在这次财务软件选型中，世一堂看重的是财务与业务的衔接，实现现实资金流和实物资金流的整体管理，在这个前提下，世一堂开始了与浪潮的首度合作。
　　浪潮财务软件的运用让世一堂真正有了财务管理的感觉，而浪潮财务软件的应用，对业务部门与财务部门的配合有了一定的要求，业务部门需要为财务部门提供一些数据，这个过程对于业务部门没有太多实质性的帮助，认知度的提升和实际参与的经验，使得业务部门对于运用信息化技术提升业务能力的需求日益膨胀。在这个前提下，2001年，世一堂开始了囊括物流管理、质量管理、预算管理等业务管理在内的ERP选型工作。

　　“因企选型”：提升管理是关键
　　尽管有了前两次财务软件应用的经验，但要选择一套涉及多个业务部门的管理软件，最初世一堂也同样未能避免选型之惑。面对包括国内外软件在内的诸多选择，世一堂开始从企业自身特点和需求上沉淀选型的标准。作为一个老字号的国有企业，世一堂有许多根深蒂固的传统管理思想和操作方式。一套固化的标准流程在带来翻天覆地变革的同时，也同样有着使企业遭受重创的危险。最终，大家一致认同公司总经理的说法“因企选型”，以国内软件为主要方向，一方面缘于国产软件于本土企业的适应性，另外，国产软件又有着先于本土企业，同时又与本土企业共成长的特性。世一堂这个中药界的著名品牌，在选型这最为关键的一步上，选择了自己最擅长也是最熟悉的方式，那就是细调慢理。
　　然而，同样是“因企”这两个字又引发了另外一个插曲。在选型时，企业最初了解到的大多是产品的通用功能，而这些功能不是全部能跟企业现行的业务模式相契合，“自主开发”的建议也就由此而生。这个建议在当时赢得了包括管理层在内的为数不少的支持，完全按照企业现行的业务流程和企业特点开发，无疑是最能让企业员工适应而且相对省钱的操作方式。
　　对于这个建议，刘宏斌是坚决的反对派。管理专业的背景和在企管部数年研究和改进世一堂企业管理的经验，让他对于公司的信息化建设方向和真正意义有着深刻的了解。自从1996年开始主持公司的信息化建设，刘宏斌执着的近乎执拗地去寻找在公司管理上借力信息化的有效方法，在那个时间段，他研读了很多关于企业管理和信息化的书籍，早早就悟出，ERP是一种管理工具，企业建设ERP的最终目的是要改善管理。而在与软件企业具体沟通的过程中，他更看重的是那些ERP产品中蕴涵的管理理念，以及这些理念对于企业流程的改进意义。这一点是完全参照企业现状自主开发的系统没有办法的实现的。两种意见的对峙是一场“技术为核心”还是“管理为核心”的博弈。
　　那个博弈的过程对于刘宏斌来讲是一个极其痛苦的过程，他就像一个虔诚的信息化教徒，没有办法容忍任何对于这个概念的曲解，也不愿意让企业成为这种误解的试验品，但现实又让他听不到更多支持的声音。与公司领导两次沟通均是无果而终，那个时间段，没有更多理由让公司高层做出更理性的判断。最后一次沟通，刘宏斌用了他惯常与领导沟通的报告的形式，除了提到自主开发需要的时间难以跟上企业业务的需求之外，最核心的一点是世一堂到底是要改进管理还是要实现电子化。这个报告最终让刘宏斌坚持的方向得以成行。
　　选择浪潮ERP，刘宏斌首先是为浪潮的管理理念打动，同时，浪潮也是当时最早提出行业细分的软件企业，提供的产品在行业特点的契合上有着明显的优势。而且之前与浪潮的合作，让浪潮对世一堂有了深入地了解，彼此的沟通非常的通畅。更为关键的一点是浪潮与企业共同进步的态度，迎合了世一堂在某些方面个性化的需求。
　　在世一堂做出ERP规划的那个时间段，正是ERP概念炒作如火如荼的时候，但在世一堂，整个系统的建设和实施一直在坚持企业认定和规划的方向。在实施ERP之前，世一堂用了九个月的时间去清产核资，在很多企业为信息化整理财务数据的时候，世一堂用的现实清点过和数据。而刘宏斌认为最关键的企业流程再造贯穿了整个前期准备和实施过程。
　　正是基于主持者对于信息化内涵的深刻理解，以及前期夯实的准备，让世一堂成为行业信息化的标杆，如今的世一堂已经借助财务管理、物流管理、GMP质量管理、集团预算、决策支持、立体仓库、业绩考核等系统的应用，实现了采购系统的跟踪查询；补充完善了“原料到货”的处理流程，提高了原料到厂后及时检验等流程、实时监督的能力；规范了采购发票的报销流程，提高采购发票报销的及时性；仓储中心的数据管理更加清晰、准确；加速物资的流转，促进资金回笼，提高了企业的变现能力。同时，以销售为龙头的业务数据处理，不仅向决策者提供了准确的市场销售信息，更为将来的销售决策提供了依据，提高了市场应变能力和市场竞争能力；对业务处理中的关键环节的重新定义，加强了管理力度，调整、优化了部分管理流程。另外，之前的清产核资盘清了物料，降低了库存，优化了库存结构，能够及时了解物料的状态，从第二个途径降低了库存资金的占用；发出商品和客户欠款得到有效控制管理，加快了货款回笼，降低了坏帐风险，销售数据统计、查询、分析及时方便，为领导决策提供依据；参考依据。

　　沟通：无声胜有声
　　对于一个以信息化的手段引领企业变革的主持人来说，沟通是一项艰巨但又必不可少的工程。但刘宏斌又是个不太爱说话的人，在他任企管部部长的那个时间段，他很多的建议和观点都是通过报告的方式与高层交流。这些报告中为企业领导认可的观点和规划，往往会下发到管理层和各个业务部门去执行，而这其中不乏有关于世一堂信息化建设的一些提议和实施规划，这个过程为之后世一堂的信息化建设做了很好的铺垫和理念上的预热。
　　世一堂员工中有一个重要群体，就是刚刚毕业的大学生，这些员工对于新生事物的理解和接受程度高的特点，也刺激了他们的参与欲。刘宏斌看重的正是这些年轻人的素质和冲劲，他从不同的业务部门抽调骨干参与到项目实施中来，而这些员工在实践中提升的过程中，价值得以体现的自豪感形成了这个群体的凝聚力，而最重要的是这些来自不同业务部门的骨干在意识上对于整个部门有着明显的带动作用。
　　不过，在刘宏斌看来，最有效的沟通方式是不断地去了解业务部门的需求，同时，在实施过程中满足他们的需求，这是直接影响业务部门的重要因素。正是基于业务部门的这些需求，在实施的过程中，世一堂与浪潮软件组成的实施团队在系统个性化上做了不少的工作。用刘宏斌的话说，管理软件提供的管理思相是骨骼，这是不可或缺的部分，而针对企业个性的东西是肌肉，只有这两点很好地结合，才可能是一个完整成功的企业信息化。　　
　　企业信息化在刘宏斌的概念里是典型的一把手工程，企业一把手的期望值是灯塔，他指明的是一个信息化的方向，而信息化的主持者是舵手，他需要在不断地调整中坚持引领大家走完一段又一段航程，最终达到目标。正如刘宏斌谈到的“信息化是一个过程”，世一堂就是在这一段一段的航程之后，离灯塔越来越近。