喜中之忧
　　2000年，张裕实现销售收入16.6亿元，利税3.5亿元，这是一个令公司领导和公司员工都十分振奋的成绩，“但是喜中也有忧。”孙炳明说，“张裕公司的销售网络非常庞大，2000年的时候在全国已经建立了20多家分公司和200多个办事处，通过3级营销体系的建设和实施积极的营销政策，极大地扩张了张裕的市场份额，提高了张裕品牌的知名度和美誉度，但是，各地广泛布点的同时，也出现了相应的问题。”
　　由于各地机构众多，靠电话和传真进行信息反馈，速度很慢，张裕各分公司和办事处的销售、库存、客户资料、应收账款等信息很难在短时间内反馈到总部，出来的销售数据往往是十天半月之前的，数据准不准也是个问题，“更不要说信息分析了”。这始终是张裕高层领导的一块心病。
　　同时，分销机构的广泛设立，也带来了总部管理控制方面的困难。销售总公司对分销机构的管控力度有限，有些机构天高皇帝远，总部管理起来有些力不从心。销售渠道上的资金占压比较严重，降低了资金使用效率。由于分销管理的不到位，每年造成的无形损失非常大。
　　“应该说我们张裕的营销管理理念和体系是比较先进的，但仍旧存在上述主要问题。这引起了公司高层领导的关注和思考。显然，依靠现有的手段已经无法适应目前的渠道规模和管理要求，必须寻找更先进的管理手段来解决这些问题。”孙炳明这样介绍当时的情形。
　　那么什么才是更先进的管理手段呢？
　　张裕是一家有百年历史的民族企业，但张裕的作风是不拖泥带水的，想好了，认可了，立即付诸行动。可是信息化道路对张裕来说依然是一个很慎重的问题，它涉及到巨大的投入和未来的发展方向，因此在这个问题上他们反复论证了许多遍，结论是：信息化是必然之选。