中国兵器装备集团财务部副主任、南方汽车股份公司副总裁王晓翔：

中国兵装的管理突破口和信息化起点是全面预算，在加强对财务和经营的管控上，全面预算处于核心和龙头地位。2005年初，在全面预算实施成功的基础上，我们在集团范围内进行财政信息化的整体规划和方案的实施。在2005年到2007年实现六个系统的建设，全面预算，会计核算系统，资金管理，物流管理，绩效管理与决策支持系统，资金管理和物流在推进，其他系统基本上成功实施，效果理想。

这源于我们财务集中管理的想法，简单地说我们的财务集中管控是三个集中：第一是信息集中，包括预算信息和会计信息的掌控，第二是资金集中，第三是高级财务管理人员的集中，是我们总会计师的委派制度，是对班子的考核，也是对总公司的考核，通过对信息、资金、人员的集中能够实现财务集中的模式。我们有30多个集中管控的公司，原来很多分子公司自己进行投资和担保的过程中，一年两年没有出现问题，等问题暴露出来以后再进行补救已经很迟了，集团总部的事后控制和事中干预是两个境界。

 　　兵装的全面预算管理侧重过程的管理，会计核算我们侧重对软件的统一，通过权衡，集团下决心统一了所有系统。今年十月份我们就可以把所有的数据集中到总部，通过不同地区的数据点的网络传输，公司的领导和财务人员可以及时看到前一天企业新发生的财务数据的变化。会计核算的标准、报表科目、产品目录、客户名录也都做了统一，我们认为标准的统一重要于软件的统一。

　　会计系统和预算系统充分结合，有利于企业监控。现在，如果经营状况发生一点偏离，总部一天时间就可以观察到，每天各地汇总来的数据非常多，系统会自动进行扫描过滤，比如今天汇总的销售收入和预算有十个亿的差异，我的系统会自动地算取，按企业分是怎样构成的，什么企业造成了差异，这些企业是什么产品和品种造成了预算目标的差异，如果找到了重点产品，还可以看出是产品的销量还是价格造成了差异，这样从顶层的计算数据到最底层的数据，可以看到每一张凭证，了如指掌。这样庞大的数据量，如果没有系统的支撑，是不可能完成的。我们以前没有建立集中管控模式的时候，要到企业经营非常恶化的时候才会发现，现在可以把周期缩短到天，把运营中的问题通过预算和会计系统的连接及时捕捉。