－－国资委业绩考核局李寿生局长

　　今天会议的议题是非常重要而且有重大深远意义的课题。企业管理创新是国资委和中央企业一直追求的目标。我今天讲的题目是《央企业绩考核工作实践和创新思路》，交流四个方面的问题。第一，中央企业经营业绩考核的实践与效果; 第二，业绩考核工作实践中遇到的主要矛盾和问题; 第三，国外企业业绩考核的成功做法和借鉴; 第四，下一步业绩考核工作完善的初步思考。 

 中央企业经营业绩考核的实践与效果

　　建立企业经营业绩考核制度是党的十六大、十六届三中全会确定的重要任务，是国有资产监督管理体制改革的一项重要的制度创新，业绩是企业管理的重要部分，德鲁克先生的《企业的实践》这本书里有很多精彩的论述：业绩的责任就是提高团队的绩效，管理存在的目的就是帮助组织取得成效，它的出发点应该是预期的成效，它的责任是协调组织的资源取得成效，所以管理的出发点和落脚点都是为了提高管理的绩效。
　　2003年11月，国资委成立之后颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，以这个办法的颁布为标志，中央企业的业绩考核拉开了序幕。按照目标管理的要求，目前实行“年度考核和任期考核相结合，结果考核和过程评价相统一，考核结果和奖惩紧密挂钩”的考核办法。中央企业类别很多，规模差异很大，基础差别很大，对企业的考核指标分两大内容，一类叫基本指标，这是出资人对所有企业的共同要求，还有一类是分类指标，是按照不同行业的不同特点，不同的企业根据自身的行业特点设置的分类指标。
 　　我们按照经济效益最大化和资产效率最优化的目标，抓住关键的绩效指标，突出管理的短板，坚持考核指标“少而精”的原则。在分类指标中突出抓管理的短板，因为我们认为，考核不是目的，而是手段，它的目的是提高所有企业的管理绩效，现在对中央企业的考核指标原则上不超过四个，就是坚持少而精的原则。
　　三年的实践表明，实行经营业绩考核制度，对中央企业落实科学发展观、深化改革，加强管理，提高效益，实现快速健康可持续发展带来了一系列的深刻变化： 变化之一: 结束了中央企业负责人“有任命没有任期、有任期没有考核、薪酬同业绩不挂钩”的历史，“严约束和强激励”的机制正在形成。
　　变化之二: 国有资产经营责任进一步落实。大多数中央企业都按照国资委的考核办法，实现了从总公司到子公司、一直到基层岗位的经营业绩责任制，初步构建起了“考核层层落实，责任层层传递，激励层层连接”的国有资产保值增值的责任体系。
　　变化之三: 实施了业绩考核与收入分配挂钩的年薪制，初步解决了中央企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱钩以及薪酬只能升不能降的问题。
　　变化之四: 突出对企业关键绩效指标的考核，加强了企业薄弱环节的管理，有效提升了企业全面预算和战略管理的水平，企业的核心竞争能力和盈利水平都得到了加强。
　　 中国企业发展的速度是非常快的，2003年进入世界500强的是6家，2005年10家，位次前移，数量也在增加，这从一个侧面反映了发展的状态。
业绩考核工作实践中的主要矛盾和问题    

　　经过三年的实践证明，业绩考核对推动中央企业落实国有资产保值增值的责任，提高资产经营效率和管理水平、提升核心竞争能力起到了积极的作用。但我们也清醒地认识到，目前考核的办法还是起步性的，考核的实践也是初步的，还存在不少的矛盾和问题，需要不断加以完善和创新。
　　从三年的实践中，我们体会到有五个方面比较突出的问题; 第一，合理确定考核目标值的难度逐年加大; 第二，利润指标并不能完全反映资本经营效率和价值创造；第三，战略管理仍然是考核中的一个突出的薄弱环节; 第四，中长期激励制度亟待建立和健全; 第五，目前的考核对象和规范法人治理结构还存在不适应的问题。
　　合理确定考核目标值的难度逐年加大。现在实行的考核办法是目标管理的办法，业绩考核目标值确定的是否科学合理直接关系到企业的最终考核结果是否客观公正。怎样确定考核的目标，是我们考核工作和实践中难度最大的，也是最关键的环节。现在考核是责任书形式，要甲乙双方签字，这个目标的确定要同时满足三个条件: 第一，企业要能够达到; 第二，要具有挑战性; 第三，企业能够接受。
　　考核的目的是为了推动所有企业都要提高绩效，所以考核追求的是要推动所有企业追求卓越，都要达到A级，创造国际一流的水平，这是我们的目的。确定目标的时候对企业的潜力把握不清楚，为了避免目标的风险，我们在档案制订中有两条比较刚性的规定： 第一，目标的提出依靠企业，要求所有企业按照国资委要求，按照自身发展的规划和经营现状提出你的目标建议，首先把目标的制定建立在相信和依靠企业的基础之上，这是我们的解决之路，同时我们要求企业上报的目标值，原则上不能低于前三年，这使我们避免目标的风险。
　　国资委有最终的决定权，报得高了低了都可以调整，相信企业是我们工作稳健起步的重要经验，我们相信大多数企业的领导，都想带领团队创造出一流的业绩，特别是考核的第一年，多数企业上报的目标值基本符合我们不低于前三年平均水平的要求。但经过近两年经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度越来越大。尤其是在确定2006年考核目标值的过程中，我们感触更为深刻。
　　我和李荣融主任到一个企业去调研的时候，这个企业的领导做了汇报，说今年我们做了大量的工作，克服了很多困难，今年的业绩不错，到现在为止完成了考核目标的120%。6月份就完成了120%，说明目标定得太低了。     总结这几年的考核实践，我们根据企业上报目标值的自觉程度，把企业分为三类: 第一类是不用扬鞭自奋蹄的企业。目标定得太低没有办法调查积极性，没有办法调查企业的潜力，自觉地定得很高。
　　第二种是外讲条件内奋蹄，讲困难很多，难度很大，定目标上一定要照顾，留点余地，但其目标要求大大超过了国资委的要求。     第三种，重力扬鞭慢奋蹄，说哪个中央企业不想奋蹄有点冤枉，但是确实奋蹄有点慢。如何鞭打慢牛、保护快牛在目标确定上要加大力度。
 　　利润指标并不能完全反映资本经营效率和价值的创造。现行年度考核中有两个基本指标，一个是利润总额，一个是净资产收益率。在目前的会计制度下，利润指标是企业经营成果的综合体现，企业的利润越高，说明企业经营的业绩越大。但在上世纪50年代以后，有些经济学家提出，在传统的会计制度下，利润为正的企业并不一定真正创造价值，也就是说，利润指标并不能完全反映资本经营的效率，特别是不能完全反映价值创造。在这种理论指导下，经济增加值（EVA）的方法应运而生。
　　EVA从全新的视角衡量企业的业绩，如果一个企业销售收入能够达到1000万，它的经营费用是500万，实现利润是500万，再交33%的所得税，税后利润335万，在我们的国有企业老板中，335万是给各位领导报喜的结果。而用EVA来考核，到这一步还没有完，还要考虑为了实现1000万的销售收入，投入了多少资本，假如投入资本4000万，按照10%的资本成本计算，创造的价值还没有资本成本多，就没有给股东真正的创造价值，这就是EVA的实例，不仅要看税后利润，还要看投入的资本成本，任何资本都是有代价的，只有创造的价值大于资本成本时，才会为股东创造价值，这是EVA的核心和精髓。安然公司出事之前利润是正的，但是EVA早已经是负值，这个公司倒塌时，进行分析才发现问题早已经出现了，我国的长虹也是一个典型的案例。
　　我们以2003年实现业绩为基础，用EVA的方法对中央企业进行测算，2003年在183家中央企业共创造净利润为1402亿，盈利企业156家。我们以资本成本率为5%测算，创造的经济增加值只有67亿元，创造价值的企业仅有49家。
　　战略管理仍然是考核中一个突出的薄弱环节。为了避免年度经营业绩考核可能导致的短期行为，我们在考核中又设定了任期考核。任期考核着眼点就是引导企业提升可持续发展能力和核心竞争能力。任期考核的目标和企业的战略发展相结合，是企业发展战略和中长期发展规划在任期的细化。与国外跨国公司相比，中央企业在战略管理方面相对比较薄弱。据任期考核调研分析，在2004年之前，中央企业约有三分之一有较为完整的发展战略和中长期发展规划，有三分之一的企业根本没有战略规划，其余三分之一企业介于两者之间。
　　把战略管理引入任期考核也是目前优秀跨国公司的通行做法。这些企业将战略规划、技术创新、预算管理和考核奖惩相统一的做法给我们留下了深刻印象。前年初，我陪李书记到欧洲的跨国公司考察，了解新世纪之后国外的跨国公司在战略管理上有何变化。我们到了全球最大的石油公司，BP公司给我们讲新世纪的战略规划，讲2010年的发展计划，讲2020年的发展规划，讲2050年的发展愿景，一下讲了50年。他告诉我们，全球的石油资源到2040年之后将会递减，能够替代的资源是天然气和液氢，现在花很大的力量在研究天然气的存储技术，天然气终端产品的使用技术，研究液氢的储存和使用技术。
　　BP的老总干不到2050年，为什么他可以考虑到2050年，这就是百年老店之所以成为百年老店重要的理由，从这个角度讲我们的战略规划还是薄弱的，是低水平的，这也是我们很多企业做不到基业常青一个重要的原因。业绩考核工作怎样推动企业加强战略管理，是我们面临的重要问题。 
　　中长期激励制度不健全。我们在考核办法中，制定了一个大的方向，就是要把短期激励和中长期激励结合起来，短期激励是绩效年薪，中长期激励原来设想是上市公司奖励期权股权，非上市公司补充养老保险和医疗保险。但从目前的考核实践看，我们还没有实行中长期激励的办法，或者说我们任期考核的中长期激励还没有形成具体的、可操作的细化办法。
　　目前的考核对象和规范的法人治理结构还存在不适应的问题。我们目前的考核对象和《公司法》规范的法人治理结构还存在不一致的问题，需要加快推进法人治理结构规范的步伐。

 国外企业经营考核经验的借鉴

　　为了搞好中央企业的考核，我们组织了很多考察团到国外进行考察，我们到新加坡、英国、德国、日本、澳大利亚、瑞典等国考察，学习他们怎样监管国有企业，怎样进行考核，收获最大的有两个方面，新加坡有一个机构，职责类似于我们国资委，叫淡马锡，淡马锡控股成立于1974年，为新加坡财政部全资拥有，代表新加坡政府持有并管理政府在国内外各大企业的投资。到2004年，淡马锡控股拥有21家企业，总资产1030亿，没有一家企业亏损，他们之所以成功，业绩考核是重要手段。
　　在97年之前，淡马锡控股的业绩也不突出，大家对淡马锡的批评也不少，在私有化方面步伐不快、决策缺乏竞争力等等，在这种背景下，淡马锡不断改变公司的治理结构，强化出资企业的业绩管理，使经营者和股东的利益相一致，他们的考核采用EVA的方法，这使旗下所有的企业业绩有了很大的提升。
　　淡马锡对不同层次有不同的考核重点及考核指标。对董事会考核的是总的股东回报，对企业的考核是经济增加值，对作业层面是以经济价值为导向的主要业绩指标。考核结果和奖惩紧密挂钩，除了基薪之外，还有年度业绩奖励、EVA奖励和股票奖励，方式多样。新加坡给我们感悟最好的是EVA方法的使用，而英国对企业业绩考核的主要形式是平衡计分卡，有助于提升战略管理水平。 

下一步业绩考核工作完善创新的思路    

　　今年是国资委对央企实行考核的第三年，是央企第一个任期的最后一年，针对考核中暴露出的矛盾和问题，根据国有资产管理体制和国有企业改革新的进展情况，借鉴国外跨国公司先进的业绩考核理念，进一步完善现有考核办法，不断提高目标确定和分类考核水平，特别是分类目标的考核。     目标的确定有一个对我教育很深的事，谈宝钢考核目标的时候，我给谢企华老总讲，对你们的考核办法实行两挂钩：第一，实现的业绩和矿石价格指数挂钩，假定矿石价格涨利润可以往下走，矿石的价格下降利润上升; 第二，实现利润和钢材价格指数挂钩，钢价涨了利润要涨。去宝钢之前，李荣融主任让我带话，说宝钢是排头兵，基本要求是全行业都好的时候，要比别人涨得快，全行业不涨的时候比别人退得要慢。
　　宝钢请了外国董事、有名的管理专家叫李庆言，我跟他讲这个办法，他说我们太仁慈，要当好出资人，须是冷血动物。在新加坡给企业确定目标的时候，出资人根据行业情况和市场判断提出目标，企业就必须执行。比如新加坡人吃猪肉却不养猪，而马来西亚人养猪，新加坡有一个屠宰场，确定了年度利润指标后，那年马来西亚却发生了猪瘟，没有猪可杀，就要求调整指标，得到的答复是指标不能变，你可以杀牛和鸡，后来这个屠宰场经过努力，超额完成了指标。他说企业的潜力是看不到的，没有严格的要求，没有苛刻的目标，培养不出来世界一流企业。面对你的企业，假如是世界第一，不要拿什么指标，如果是世界第二，就要拿指标。这些话对我印象很深。     现在为了把目标定得更科学，我们制定“两把尺子”，一个是同行业国内最好水平，另一个是同行业国际先进水平。考核本身就是一种博弈，要把目标定准，提高自身的业务水平，力争“三个说清楚”，说清楚企业的历史，说清楚企业的现状，说清楚企业的发展前景。这样的目标制订，可以鞭打慢牛，保护快牛。
　　第二要积极创造条件，逐步把经济增加值和平衡计分卡引入考核体系。现在已经有一些企业在运用计分卡和EVA，从两年来的跟踪分析看，我们初步认为把EVA逐步引入央企考核体系的条件基本成熟。在企业内部，积极推动平衡计分卡考核方法的运用，不断提升企业战略管理水平。
　　第三是对董事会试点的企业，要加快制订评价办法，进一步加强对董事会考核经营层的指导。
　　第四是按照国务院领导指示，认真开展把上市公司市值纳入考核体系的研究。
　　按照党的十六大要求，加强建设符合中国国有企业实际的经营业绩考核体系，是一个挑战很强的课题，我们现在实行的是考核办法，具体考核体系是一个系统工程，应该包括指标体系，信息体系，方法体系，组织体系，战略薪酬体系，我们将在中央企业的共同努力下，在各有关部门的大力支持下，一起完善考核办法，尽早实现具有中国特色的考核体系。 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（根据录音整理，有删节）